Inhalt
- Zusammenfassung
- Landwirtschaftliche Fachmedien erfüllen mehrere Aufgaben
- Die Angebotsvielfalt der landwirtschaftlichen Fachmedien wächst
- Theorie I: Was unter Innovation zu verstehen ist
- Innovationsbereiche: alles andere als lahm
- Theorie II: Innovationsdiffusion
- Einflussfaktoren: Einzelinitiative ist gefragt
- Innovationsdiffusion: besser spät als nie
- Nutzwert und Qualität als Differenzierungsmerkmale
- Grenzen der Spezialisierung und weitere Handlungsachsen
- Weiterführende Literatur
Zusammenfassung
Landwirtschaftliche Fachmedien sind vielfältig und entwickeln sich stetig weiter. Gleichzeitig schrumpfen Anzeige- und Lesermarkt aufgrund des landwirtschaftlichen Strukturwandels. Dieser Beitrag untersucht erstmals, in welchen Innovationsbereichen landwirtschaftliche Fachverlage in der Schweiz bevorzugt tätig sind, welche Einflussfaktoren das Innovationsverhalten bestimmen und welche Entwicklungsrichtungen absehbar sind.
Fachmedien beraten, unterhalten und orientieren ihre Leserschaft und bieten gleichzeitig der vor- und nachgelagerten Industrie Werbefläche. Landwirtschaftliche Fachverlage gehören dabei nicht zu den Innovationsführern und warten tendenziell ab, bis verfügbare Technologien ausreichend erprobt und als zuverlässig eingestuft werden. Innovationen im Bereich der Erlösmodelle und der Produktkerne (die Ausrichtung der Publikation) werden dann weiterverfolgt, wenn die Werbekunden Interesse dafür zeigen und wenn die damit verbundenen Risiken im Leser- und Werbemarkt als tragbar eingestuft werden. Die Innovationsfähigkeit der Unternehmen wird insbesondere durch die Einzelinitiative und das Engagement der Mitarbeitenden bestimmt. Weitere Faktoren sind verfügbare Technologie sowie die Adaptionsbereitschaft der Werbekunden.
Landwirtschaftliche Fachmedien erfüllen mehrere Aufgaben
Landwirtschaftliche Fachmedien erfüllen verschiedene Funktionen: sie beraten und unterhalten ihre Leserschaft, schaffen der Landwirtschaft vor- und nachgelagerten Industrie Werbemöglichkeiten und prägen nebenbei das Bild der Landwirtschaft in der Schweiz. Daneben kämpfen sie in einem schrumpfenden Markt um Auflage, Werbekunden und Aufmerksamkeit und sind auf der Suche nach Antworten auf die Digitalisierung des Journalismus. Das Zauberwort heisst Innovation.
Stefan Plöchlinger, Süddeutsche Zeitung, in der Einleitung zu einem Essay zum Thema Medieninnovation.
In welchen Innovationsbereichen landwirtschaftliche Fachverlage dabei vorzugsweise tätig werden, welche Einflussfaktoren das Innovationsverhalten bestimmen und welche Entwicklungsrichtungen absehbar sind, wurde bisher nicht untersucht. Mich interessierte diese Fragestellung im Rahmen einer Masterarbeit, die ich an der Hamburg Media School schrieb und im September 2020 abschloss. Dieser Beitrag fasst die Erkenntnisse zusammen, die ganze Arbeit kann hier heruntergeladen werden.
Die Angebotsvielfalt der landwirtschaftlichen Fachmedien wächst
Landwirtschaftliche Fachmedien sind innovativer, als man gemeinhin annehmen könnte. Beispiele dafür sind der Podcast der BauernZeitung (Produktinnovation), die digitalen Abos von BauernZeitung und des Fachmagazins „die grüne“ (Geschäftsmodell), die Wissensplattform der UFA-Revue (hier zur Landtechnik), der Newsticker der Schweizer Landtechnik, die aufgehobene Paywall beim LID – oder, erst kürzlich: der Relaunch der Website vom Schweizer Bauer und damit verbundene Umstellungen im Produktionsprozess. Hinzu kommen journalismusferne Innovationen in den Bereichen PR-Angebote, Verkauf und Administration sowie der Aufbau von Online-Plattformen, wie etwa der Singlebörse für die Landwirtschaft oder dem Agropool und dem Baumaschinenpool.
Bei den Beispielen handelt es sich offenkundig nicht um the next big thing, so wie das bei Google, Facebook, SpaceX, Tesla und all den anderen Einhörnern im Unternehmerhimmel der Fall ist. Nein, stattdessen handelt es sich um kleine Schritte von kleinen Unternehmen mit engagierten Mitarbeitenden, die insgesamt dafür sorgen, dass sich der Markt für landwirtschaftliche Fachmedien bewegt. Langsam, aber stetig.
Theorie I: Was unter Innovation zu verstehen ist
Der Begriff Innovation – das deutet bereits Plöchlinger in seinem Essay an – wird unterschiedlich eingesetzt. Das liegt unter anderem an der Mehrdeutigkeit des Begriffs. Im Diskurs hat sich bis jetzt vor allem die technolgische Betrachtungsweise durchgesetzt. Als innovativ werden (oder wurden) Apple, Google oder Facebook wahrgenommen. Denn diese Konzerne entwickeln Forschungsgestützt neue Technologien neue Produkte und Dienstleistungen und schaffen damit neue Märkte. Die Innovation ist das Smartphone oder der Facebook-Algorithmus.
Damit aber aus den paar Zeilen Code oder den Bestandteilen des Smartphones eine Innovation wird, müssen ein paar Dinge berücksichtigt werden: Innovationen werden über mehrere Prozessschritte erschaffen. Dabei werden Ideen in neue oder verbesserte Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse investiert – mit dem Ziel, die Konkurrenz hinter sich zu lassen und die Kunden (bzw. Kundensegmente) besser zu bedienen.
Eine allgemeingültige Definition von Innovation, gemäss Baregheh et al. (2009, S. 1334)
Innovation kann also viel mehr sein, als die Entwicklung eines schnelleren Prozessors, eines hochauflösenderen Displays oder eines noch schlankeren Codes. Innovativ kann auch ein Herstellungsprozess sein, oder die damit verbundene Entwicklung eines neuen Distributionskanal. In der Medienforschung wird diese Erweiterung des Innovationsbegriffs fortgesetzt – weil bei Medien zusätzlich zum Senden das Empfangen von Inhalten, die Rezeption durch die Leserschaft, verändert bzw. erneuert werden kann. So werden sechs Typen von Medieninnovation unterschieden: Technologie-, Produkt-, Prozess- und Positionierungsinnovationen, sowie paradigmatische und gesellschaftliche Innovationen.
- Technologieinnovationen: Darunter werden Innovationen verstanden, die durch neue Technologien ermöglicht werden. Ein Beispiel: Mobiltelefone und Livestreams lösen TV-Liveschaltungen ab.Technologieinnovationen fördern oft weitere Innovationen, können mehreren Innovationsbereichen zugeordnet werden und dienen generell als Katalysator zur Weiterentwicklung.
- Produktinnovationen: Produktinnovationen fassen Innovationen von Produkten und Dienstleistungen zusammen, die ein Unternehmen anbietet. Auslöser ist der Wunsch der Anbieter, Angebote besser den Konsumenten_innen präferenzen anzupassen.
- Prozessinnovationen: Prozessinnovationen in der Medienbranche beinhaltet Erneuerungen in der Art und Weise, wie Inhalte und Dienstleistungen geschaffen und distribuiert werden. Ursprung von Prozessinnovationen ist das Ziel einer effizienteren (und dadurch kostengünstigeren) Produktionsweise.
- Paradigmatische Innovationen: Erneuerung von Werten und Weltanschauung werden als paradigmatische Innovationen bezeichnet. Sie sorgen für eine grundsätzliche Erneuerung der Ausrichtung von Medienunternehmen bzw. -Industrien. Der Wechsel von CD-Verkäufen zu Streaming-Plattformen in der Musikindustrie kann als paradigmatische Innovationen verstanden werden.
- Positionierungsinnovationen: Positionierungsinnovationen beinhalten Veränderungen in der Art und Weise, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung innerhalb eines bestimmten Kontexts angeboten wird.
- Gesellschaftliche Innovation: Social Innovation im Kontext von Medien verbessert durch den Einsatz von Medien das Leben von Menschen. Sie trägt zur Schaffung neuer Institutionen, neuer Politiken, neuer Industrien und neuer Formen der gesellschaftlichen Interaktion bei. Gesellschaftliche Innovationen berücksichtigen, dass der Erfolg von Medien sowohl an der Reichweite als auch an ihrer Wirkung auf die Gesellschaft als Ganzes gemessen werden kann.
Diese verschiedenen Innovationstypen finden sich in Prozess- und Produktinnovationen wieder und kann in einzelne Innovationsbereiche aufgeteilt werden (siehe unten). Diese Systematik ist für die weitere Analyse sehr dienlich, da sie den Blick nach innen richtet und hilft, Innovationen einfach zu kategorisieren.
| Typ | Prozessinnovation | Prozessinnovation | Prozessinnovation | Produktinnovation | Produktinnovation |
| Bereich | Erlösmodell | Produktion & Distribution | Medienkonsum | Innere Form | Kern |
| Beschreibung | Anpassungen bei Erlösmodell und Organisationsform | Neue Art, Inhalte zu produzieren, reproduzieren, distribuieren oder zu vermarkten | Neue Art, Inhalte zu konsumieren oder Dienstleistungen zu nutzen | Anpassungen bei Stil, Form, Farbe und Aufbereitung der Inhalte | Vermitteln neuer Kernbotschaft(en)/Entwicklung von Expertise in neuen Themenfeldern |
Innovationsbereiche: alles andere als lahm
«In den letzten Jahren haben wir sicher inden digitalen Bereichen Schwung gewonnen»
Eine Person mit Leitungsfunktion zu den Innovationsbereichen
Die breitere Definition des Innovationsbegriffs löst den Blick von der oft technologieorientierten Sichtweise und erlaubt die eingangs formulierte Aussage, wonach landwirtschaftliche Fachmedien innovativer sind, als angenommen wird.
Landwirtschaftliche Fachverlage und -Redaktionen in der Schweiz entwickeln und nutzen Innovationen auf verschiedenen Ebenen. Die untersuchten Organisationen innovieren bevorzugt Produktionsprozesse, Distribution, Produkt- und Organisationsformen. Erlösmodelle und Produktkern werden kaum oder nur vorsichtig innoviert und weiterentwickelt.
Die Arbeit zeigt deutlich, dass die untersuchten Unternehmen mit neuen Erlösmodellen experimentieren, ihre Produktionsroutinen verbessern, in neue Distributionskanäle investieren und die Organisationsformen der Redaktionen anpassen. Parallel dazu werden neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt und am Markt getestet.
Theorie II: Innovationsdiffusion
Landläufig wird davon ausgegangen, dass sich Innovationen entwickeln und auf wundersame Weise den Markt erobern. Tatsächlich zeigen Rogers et al. (2009), dass Innovationen über einen längeren Zeitraum in einem gesellschaftlichen System (das wohl am ehesten einem Marktsegment entspricht) weitergegeben werden.
Definition von Innovationsdiffusion von Rogers et al. (2009)
Grafisch wird die Innovationsadaption als S-Kurve beschrieben (erste Grafik unten links). Grundlage und Ausgangspunkt für die Innovationsdiffusion ist in jedem Fall der Zugang zu Wissen – und die Bereitschaft, dieses Wissen innerhalb einer Organisation zu teilen bzw. anzunehmen. So kann die Innovationsdiffusion in einer Firma (wie in einer Branche) blockiert werden, wenn einzelne Akteure ihr Wissen nicht teilen wollen oder können. Die mittlere Grafik unten zeigt den Entscheidungsprozess, bei dem Wissen am Anfang und die Bestätigung (also das positive Marktfeedback) am Ende steht.
Ist Innovationsdiffusion ein Thema, werden Branchen und Industrien gerne als eine Handvoll führende Lichter in einem See von Nachahmern charakterisiert. Diese Herangehensweise verdeutlicht, dass es in Bezug auf Innovationsdiffusion verschiedene Rollen gibt. Rogers differenziert in fünf Gruppen: Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards, wobei die Innovators 2,5 Prozent relative Bekanntheit erreichen, die Early Adopters 13,5 Prozent, Early und Late Majority je 34 Prozent und Laggards 16 Prozent relative Bekanntheit erreichen (dritte Grafik oben rechts). Eine ähnliche, wenn auch nicht ganz deckungsgleiche Nomenklatur unterscheidet in Leader, Learners, Laggards und Latecomer.
- Leader stecken erheblich mehr Geld und Energie in die Digitalisierung ihrer Prozesse und Abläufe und reagieren früher und innovativer auf ihr Umfeld. Sie tun dies aus dem Anspruch heraus, eine führende Rolle im Markt spielen zu wollen und entsprechen in der Nomenklatur von Rogers wohl den Innovators und den Early Adopters.
- Learner sind vorsichtiger und warten zunächst ab, was Branchenleader machen, bevor sie selbst entscheiden. Sie entsprechen am ehesten der frühen und späten Mehrheit in der Nomenklatur von Rogers (2003).
- Laggards bleiben bis zum Schluss skeptisch und halten an ihrem bisherigen Geschäftsmodell fest – gleich wie jene 16 Prozent in Rogers’ Modell.
- Eine Sonderrolle nehmen die Latecomer ein. Diese Firmen können in bestehende Märkte eintreten und innert kurzer Zeit die Marktführerschaft übernehmen. Ausgangspunkt dafür ist zunächst die Imitation bestehender Unternehmen und Produkte.
Die Aufstellung macht deutlich, dass sich entlang der Innovationsadaption die Bedürfnisse verschieben. Die frühe Adaption wird von der strategischen Ausrichtung einer Firma und den Aktivitäten von Konkurrenz und Lieferanten beeinflusst. Early Adopters sind für die Innovationsdiffusion wichtig, da sie für andere Akteure vertrauenswürdige Referenzen darstellen und gleichzeitig weniger preissensibel sind, als der übrige Markt. Bei späterer Adaption von Innovationen indes steigt die Bedeutung der Skalierbarkeit eines Systems, dessen Zuverlässigkeit sowie das verfügbare Budget bzw. die für die Unternehmung tragbaren Kosten.
Entscheidend für die Adaptionsgeschwindigkeit sind Faktoren wie der Wettbewerbsdruck, politische Rahmenbedingungen oder Kapazitäten in den einzelnen Unternehmen. Zunächst werden Innovationen strategisch begründet, später aufgrund der technischen Spezifikationen. Wenn der Markt gesättigt ist und der technische Fortschritt die Produktivität treibt, sinken die Preise. Bei evolutionären Innovationen folgt Kostendruck, weil Learners, Laggards und ggf. Latecomers die Marktführer imitieren um selbst ihre Kosten zu senken und konkurrenzfähig zu bleiben.
Einflussfaktoren: Einzelinitiative ist gefragt
«In der Schweiz gibt es nicht allzu viel Innovation, was Websites angeht. Wir schauen deshalb auch, was andere Verlage in Deutschland machen»
Eine Person mit Leitungsfunktion zur Rolle von Vorbildern
Innovationen bei landwirtschaftlichen Fachmedien werden von der Eigeninitiative, der verfügbaren Technologie und den Werbekunden angetrieben. Das heisst: haben weder Mitarbeitende noch Werbekunden Ideen oder Wünsche, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung erneuert oder gar neu geschaffen werden sollte, kommt es zu keiner Innovation.
Für die Entwicklung mitentscheidend sind der strategische Anspruch, die Fähigkeiten und die Einzelinitiative der Mitarbeitenden. Der strategische Anspruch definiert, in welchen Innovationsbereichen die Unternehmen tätig werden. Die Eigeninitiative ist bei der Entwicklung neuer Formate entscheidend; beispielsweise, wenn es darum geht, im Alltagsgeschäft noch etwas Zeit zu schaffen, um zusätzlich zum Text ein Video zu produzieren.
Redaktionsintern wichtig sind verfügbare Ressourcen – also Zeit, Kosten der Innovation (je höher, umso schwieriger) sowie die Unternehmenskultur. Im Umfeld spielt vor allem das Verhalten der Konkurrenz und die Akzeptanz der Leserschaft eine Rolle, wenn auch nicht die wichtigste.
«Es hat noch kein Landwirt angerufen und gesagt, er wolle mehr Videos.»
Eine Person mit Leitungsfunktion zum strategischen Anspruch
Die Ausrichtung auf bestehende Leser_innen und Werbekunden hat zur Folge, dass in den Produktionsprozessen die erlösstärksten Produkte (namentlich Print-Produkte) Priorität geniessen. Weil landwirtschaftliche Fachmedien tendenziell in kleinen Unternehmen hergestellt werden, sind die für Innovationen verfügbaren Ressourcen (Zeit, Wissen, Geld) knapp. Diesem Problem begegnen die Redaktionen, indem sie Innovationen schrittweise entwickeln und einführen; gegebenenfalls wird auch einfach zugewartet – etwa, bis sich Drittangebote soweit entwickelt haben, dass sie einfach und günstig eingesetzt werden können.
Innovationsdiffusion: Besser spät als nie
«Wir haben halt keinen Chief Innovation Officer»
Eine Person mit Leitungsfunktion zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens
Unter dem Gesichtspunkt der Innovationsdiffusion in der gesamten Medienbranche bilden landwirtschaftliche Fachmedien eher das Schlusslicht, da sie vergleichsweise spät auf neue Formate (bspw. Podcasts, Newsletter) und eine Erneuerung der Produktionstechnik setzen.
Die Gespräche haben gezeigt, dass es innerhalb der landwirtschaftlichen Fachmedien erneut zu einer Innovationsdiffusion kommt. Deutlich wird das vor allem daran, dass die landwirtschaftlichen Fachmedien unterschiedlich schnell der technologischen Entwicklung folgen. Das dürfte miterklären, weshalb die befragten Personen sich und ihre Organisation grundsätzlich als innovativer einschätzten als ihre Konkurrenz; Innovationen in Bezug auf Produktion, Distribution und Redaktionsorganisation sind weniger sichtbar, als Innovationen im Bereich des Erscheinungsbildes, der Angebote und der inneren Form der Produkte.
Welche Innovationen zu welchem Zeitpunkt angewendet werden, hängt vom Wettbewerbsdruck, den politische Rahmenbedingungen und den Kapazitäten der Unternehmen ab. Entsprechend unterscheiden sich die Herangehensweisen der landwirtschaftlichen Fachmedien: die einen fokussieren eher auf die publizistische Leistung ihrer Produkte und investieren in die Recherche, experimentieren mit neuen Formaten und neuen Dienstleistungen im Journalismus; andere erweitern ihre Angebote um Stellen-, Single- und Vermarktungsplattformen.
Insgesamt stehen die Organisationen einer raschen und ambitionierten Digitalisierung ihrer Angebote skeptisch gegenüber. Dies, obwohl Prozess- und Produktinnovationen aufgrund der komplexeren Angebotsstrukturen bzw. des zunehmenden Kostendrucks wichtiger werden. Die Zurückhaltung liegt darin begründet, dass die Erlösmodelle für die digitale Vermarktung der Inhalte als noch nicht tragfähig erachtet werden. Ausserdem verfügt keine Organisation über genügend Ressourcen, mit einem oder mehreren Projekten die Entwicklung von möglichen neuen Erlösmodellen systematisch voranzutreiben und gleichzeitig die damit verbundenen Risiken zu tragen.
Nutzwert und Qualität als Differenzierungsmerkmale
Im Vergleich zu grossen Medienhäuser sind landwirtschaftliche Fachmedien in ihrer Innovationsfähigkeit aufgrund knapper Ressourcen beschränkt. Diese Wissenslücke schliessen die Unternehmen, indem sie sich selektiv und fallweise an Innovationsführern der Medienbranche orientieren und durch die Adaption bestehender Konzepte ihre eigenen Angebote erneuern. Im Fokus stehen dabei vor allem neue Produkte und Dienstleistungen und daran gekoppelte Prozesse. Ziel ist jeweils die inhaltliche Differenzierung gegenüber der Konkurrenz.
«Die Hoffnung von uns ist, dass wir uns mit Qualität abheben und dass das auch die Inserenten und die Leser merken.»
Eine Person mit Leitungsfunktion zur Konkurrenz
Damit gemeint ist in erster Linie ein höherer Nutzwert für Leser_innen, der sich beispielsweise mit der Beratungsleistung der landwirtschaftlichen Fachpublikation messen lässt. Die beratende Funktion der Fachmedien bildet dabei die tragende Säule für die Angebotsgestaltung auf dem Lesermarkt. Herstellen von Öffentlichkeit und die Unterhaltung von Leser_innen als weitere journalistische Aufgaben werden zwar mitgemeint, aber nicht als zentrale Differenzierungsmerkmale der Publikation gesehen.
Landwirtschaftliche Fachmedien befinden sich in einem schrumpfenden Markt und richten sich an ein landwirtschaftliches Zielpublikum. Sie machen das aus wirtschaftlichen und strategischen Gründen und im vollen Bewusstsein der kleiner werdenden Märkte. Hier wird deutlich, dass sowohl Routinen und Ressourcen darauf ausgerichtet werden, das landwirtschaftliche Publikum besser und schneller mit noch besseren und relevanteren Angeboten zu bedienen. Dieser Lock-in-Effekt im bestehenden Markt erklärt zu einem guten Teil den Anspruch der inhaltlichen Differenzierung.
Grenzen der Spezialisierung und weitere Handlungsachsen
Die Entwicklung der Branche wirft die Frage nach den «richtigen» Strategien auf. Die inhaltlich getragene Differenzierung beruht für Print- und Online-Publikationen auf denselben Annahmen: Ein Zielpublikum wird mit Inhalten bedient, gebunden und mit entsprechenden Angeboten an Werbekunden monetarisiert. Dieses Reichweitenmodell ist Marktführer attraktiv und wird spielt im digitalen, internetbasierten the-winner-takes-it-all-Märkten eine grosse Rolle. Ohne Netzwerkeffekte, und signifikanten Marktanteil kann die Reichweite in der Regel nur ungenügend monetarisiert werden.
Diese inhaltliche Spezialisierung trifft auf eine Landwirtschaft, die immer vielfältiger und heterogener wird (Anbau von Spezialkulturen, Nischenprodukten, grössere Vielfalt von Betriebsformen, etc.). Die beratende Funktion der Fachmedien stösst da aufgrund der Kleinteiligkeit an Grenzen. Es ist gut möglich, dass die Herstellung von Öffentlichkeit, die damit verbundene Überbrückung von Komplexität sowie die Unterhaltung der Leserschaft als Leistungsmerkmale zur Aufmerksamkeitsbindung an Bedeutung gewinnen werden. Allenfalls müssten deshalb neue Leistungsmerkmale geprüft werden. Dazu können der exklusive Zugang zu Informationen, der Aufbau einer Community (siehe dazu auch das Projekt f3, das den Community-Aspekt weiterdenkt), zu Investoren oder zu Medienschaffenden dienen.
«Es ist nicht so, dass die Kunden ihre Marketing-Budgets erhöht hätten – stattdessen kommt es zu einer Umschichtung».
Eine Person mit Leitungsfunktion zur Rolle der Konkurrenz
Längerfristig orientierte Unternehmen sollten vor der Ausgangslage der schrumpfenden Märkte ausserdem die Konsolidierung auf dem Werbe-, allenfalls auch auf dem Lesermarkt ins Auge fassen und gegebenenfalls die Entwicklung neuer Märkte ins Auge fassen.
Zusätzlich stellt sich die Frage der Finanzierung: Landwirtschaftliche Fachmedien werden als Teil der Wissensinfrastruktur im landwirtschaftlichen Wissens- und Informationssystem gesehen. Diese Wissensinfrastruktur kann als öffentliches Gut verstanden werden, was wiederum direkte staatliche Unterstützung über die Presseförderung hinaus begründbar machen könnte. Darüber hinaus könnten die Kosten für die Erstellung von Inhalten durch gezielte Partnerschaften mit Bildungsinstitutionen weiter gesenkt werden.
Schlussendlich gilt es zu beachten, dass Innovationen komplexe Prozesse sind, die durch das soziale und wirtschaftliche Umfeld, in dem sie stattfinden, stark beeinflusst werden. Ziel ist es jeweils, Menschen durch den Veränderungsprozess hindurch zu begleiten, der den Einsatz von Technologie ebenso verändert, wie die Art der Kommunikation innerhalb und ausserhalb der Organisation. Innovationen sind letztlich dort möglich, wo individuelle Ideen, organisationale Rahmenbedingungen und die Bedürfnisse der Leserschaft sich decken. Alles andere fällt wohl oder übel vom Wagen.
«Im Verhältnis zu unserem Potenzial sind wir sehr innovativ.»
Eine Person mit Leitungsfunktion zur Innovationsfähigkeit des Teams
Weiterführende Literatur (nicht abschliessend)
Christensen, C. M. & Matzler, K. (2013). The innovator’s dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren (1., korrigierter Nachdruck). Vahlen.
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Jägers Welten 